當(dāng)前，企業(yè)正面臨著一個(gè)不穩(wěn)定的、不確定的、復(fù)雜的和模糊的（VUCA）的營(yíng)商環(huán)境，傳統(tǒng)的管理方式和組織方式，可能難以快速響應(yīng)VUCA帶來(lái)的市場(chǎng)變化。企業(yè)都希望在快速變化營(yíng)商環(huán)境中，能夠更靈活地、更迅速地做出分析、判斷和決策，以便在短暫的窗口期內(nèi)能搶占先機(jī)并站住腳。因此，企業(yè)對(duì)組織的敏捷性有了更多期盼，敏捷組織的概念、模型等也孕育而生。
一、“敏捷組織”的概念由來(lái)上世紀(jì)80年代美國(guó)提出敏捷制造的概念，并在美國(guó)國(guó)防部的推動(dòng)下，優(yōu)先在美國(guó)的軍工單位開(kāi)始了敏捷制造的實(shí)踐。敏捷制造主要是采用技術(shù)集成、模塊化與可重組、柔性制造和軍工體的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（相當(dāng)于現(xiàn)在的供應(yīng)鏈合作管理）等方式組織產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，為適應(yīng)這種生產(chǎn)方式，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、人力資源和供應(yīng)商合作上都做出了相應(yīng)的變革，這是最早稱之為“敏捷組織”的模式。2001年2月，美國(guó)17位致力于輕量級(jí)軟件工程的大師就“敏捷方法”達(dá)成了一個(gè)共識(shí)——敏捷宣言。這個(gè)宣言倡導(dǎo)“敏捷”的四大核心價(jià)值主張，提出了一十二項(xiàng)敏捷原則，就一直主導(dǎo)著全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和項(xiàng)目管理型組織的敏捷實(shí)踐的方向，其影響也同時(shí)擴(kuò)展到其它行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)管理，敏捷組織的概念也由此而生，但更多還是指互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)采用Scrum、Spotify等方法進(jìn)行工作或項(xiàng)目管理的組織。
而在敏捷組織的特征定義上，麥肯錫提出了敏捷組織應(yīng)該具有五大特征，即共享愿景、團(tuán)隊(duì)賦能、快速迭代、以人為本、技術(shù)領(lǐng)先。共享愿景（北極星）：組織有著明確的方向和目標(biāo)，并得到所有成員的認(rèn)同，成為大家努力的方向。團(tuán)隊(duì)賦能：構(gòu)建了眾多小型的、高度授權(quán)的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)，這些團(tuán)隊(duì)能夠快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，每個(gè)團(tuán)隊(duì)也都擁有完成任務(wù)所需的自主權(quán)?？焖俚和ㄟ^(guò)縮短決策周期和學(xué)習(xí)循環(huán)，將工作分解為小項(xiàng)目，快速執(zhí)行和迭代，以適應(yīng)市場(chǎng)和技術(shù)的快速變化。以人為本：有著成熟的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工參與，領(lǐng)導(dǎo)層通過(guò)支持和服務(wù)員工，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)高效協(xié)同工作。技術(shù)領(lǐng)先：重視并積極采用新技術(shù)，并利用技術(shù)提升產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)的敏捷性，不斷進(jìn)行技術(shù)升級(jí)和創(chuàng)新。麥肯錫為推廣其敏捷組織的概念，還相應(yīng)提出了“北極星”（一套KPI體系）、敏捷領(lǐng)導(dǎo)力、敏捷文化等一系列概念，以支撐其敏捷組織的特征體系。
二、敏捷是組織的一種狀態(tài)
從敏捷制造到敏捷宣言，再到麥肯錫的敏捷組織，已經(jīng)40多年，但當(dāng)今還是沒(méi)有一個(gè)明確的、比較權(quán)威的“敏捷組織”的要求、狀態(tài)或模式之類(lèi)的概念。實(shí)質(zhì)上，敏捷只是組織的一種狀態(tài)，組織的敏捷和約束是一個(gè)自我調(diào)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)（見(jiàn)上圖），敏捷和約束的自平衡是系統(tǒng)的內(nèi)在本能。敏捷的組織，只是敏捷會(huì)多一點(diǎn)，約束會(huì)少一點(diǎn)。因此，從根本上來(lái)說(shuō)，就不存在什么“敏捷組織”的模式，而是所有的組織都具有敏捷的特性。要提高組織的敏捷性，就需要針對(duì)具體的約束采取具體的方法，而且這些方法更多是以技術(shù)為主導(dǎo)，而不是組織模式的變革。比如豐田汽車(chē)的精益生產(chǎn)相較于傳統(tǒng)制造方式有著更高的敏捷性，豐田這種更高的敏捷性，是通過(guò)看板管理、追求更短的制造周期的改進(jìn)、快速換型、多能工培養(yǎng)等等的工具和方法實(shí)現(xiàn)的，而豐田在組織結(jié)構(gòu)或組織模式上和大多數(shù)的企業(yè)并沒(méi)有什么顯著的差別，甚至在組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)上還要多于一般的企業(yè)。
三、向抗日游擊戰(zhàn)學(xué)習(xí)，提高組織的敏捷性
對(duì)于提高組織的敏捷性，最值得借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)，是中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的抗日游擊戰(zhàn)。然而，不管是“敏捷宣言”還是麥肯錫的敏捷組織等概念，都不太符合中國(guó)共產(chǎn)黨開(kāi)展的抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài)。而抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài)，又是到目前為止最為敏捷的一種組織狀態(tài)，我們可以從抗日游擊戰(zhàn)的六大方針中借鑒到提高組織敏捷性的一些方法和原則：第一，組織首先要識(shí)別出哪些任務(wù)需要或適合采用敏捷方法。比如在抗日游擊戰(zhàn)時(shí)，主動(dòng)靈活（敏捷）是針對(duì)進(jìn)攻戰(zhàn)（而不是防御戰(zhàn)）、外線作戰(zhàn)（而不是內(nèi)線作戰(zhàn)）。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，敏捷應(yīng)該主要關(guān)注于非主營(yíng)業(yè)務(wù)、非例行任務(wù)、項(xiàng)目任務(wù)等。第二，組織上要保證任務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠主動(dòng)地、靈活地、有計(jì)劃地完成任務(wù)，這需要系統(tǒng)考慮決策權(quán)的獨(dú)立性。對(duì)于上述三個(gè)方面出現(xiàn)沖突時(shí)，優(yōu)先選擇爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)，依次是靈活、計(jì)劃；對(duì)于計(jì)劃性，可以存在不嚴(yán)謹(jǐn)，但需要時(shí)刻關(guān)注計(jì)劃的變化并不斷完善。第三，敏捷和組織約束是一個(gè)自我調(diào)節(jié)循環(huán)，敏捷的任務(wù)和方法，就必須和組織的戰(zhàn)略和正常管理相配合，并要向管理的正常化發(fā)展，這和游擊戰(zhàn)要和正規(guī)戰(zhàn)相配合，并向運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)發(fā)展是一樣的道理。第四，建立敏捷的工作原則、流程和紀(jì)律，以約束各個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)任務(wù)的執(zhí)行，以及不同敏捷團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作。第五，確定正確的指揮關(guān)系。指揮關(guān)系會(huì)隨任務(wù)而發(fā)生變化，但每一次變化都必須明確，并且盡量保證指揮的現(xiàn)地、現(xiàn)事和現(xiàn)時(shí)。可見(jiàn)，組織的敏捷性，不在于組織的結(jié)構(gòu)或模式，而在于做事的方法（管理和技術(shù)）。當(dāng)企業(yè)將組織的敏捷性進(jìn)行模式化成敏捷組織時(shí)，實(shí)際上，約束也就同時(shí)增加了。
